CMMI 2.0五大变化中思想的变化详解

一、员工的行为要固化为工作习惯
      确保过程发挥作用，需要体现在具体的工作人员按照过程要求在实践中切实执行，即使在面临工期压力的情况下，也不能放弃。从混乱到规范，从有意识到养成习惯。最高的境界就是体系规范的执行深入到每个人的意识中，按照本能反应、按照规范做事情。

二、要通过性能变化衡量改进效果
      是否围绕商业目标进行改进，要体现在组织级的能力变化上，要通过度量数据体现出来，而不能仅仅是主观的判断。在CMMIV2.0 的评估方法中，要求每次评估都要提交组织的性能报告，要通过定量的数据说明组织级能力的变化。

三、进一步强调商业目标对过程改进的驱动作用
      在CMMI V1.3版本中，只是在5级中强调了围绕商业目标进行过程改进，但是在2.0中，无论哪个等级都强调了围绕商业目标进行改进，这是2.0的一个基本思想，也是过程改进的本质。对于每条实践的描述，在2.0中增加了一个构件，即实践的价值，这就是围绕商业目标进行改进的体现。 

四、高层经理对过程改进参与情况的具体化描述
      在CMMIV1.3版本中，高层经理对过程改进、项目管理的参与是通过共性实践来体现的，而在CMMIV2.0中，将高层需要参与的活动提炼为GOV实践域，进一步强调高层参与过程改进的重要性。

五、随机抽样检查有助于过程固化
      按照CMMI评估方法的要求，所有参与评估的项目应该是随机抽样的，在CMMI V1.3的评估方法中是由主任评估师与Sponsor协商确定，而在CMMI V2.0中，则是由被评估的组织上报所有可能的参评项目，由CMMI研究院的评估系统自动随机抽取参评项目。这种抽样方法的变化，重点在于要求企业真正能够将自己的体系推广到每个项目，而不是仅仅在参评项目中按照规范的方法做事情。

六、过程灵活映射到模型
      CMMI模型中的实践定义了What to do，而How to do 是由每个组织自己去定义的，而且要紧紧围绕着组织的商业目标来定义。在能满足组织级的商业目标后，再来判断是否可以将组织的How to do 映射到CMMI模型的What to do。How to do 可以有很多不同的做法，相当灵活。软件组织执行的一系列过程并不是生搬硬套模型，正相反，模型恰恰是为组织过程来服务的。